dp hat einen global führenden Maschinenbauer in einem innovativen Ansatz zur Zusammenarbeit zwischen Strategieberatung und Kundenorganisation bei einem Turnaround in einem strategischen Geschäftsbereich unterstützt. Der zuständige Bereichsvorstand sah die inhaltliche Ausprägung des Turnaroundprogrammes durch seine Business Unit Leiter als wesentliche Voraussetzung für die notwendigen Veränderungen. Die Identifikation der Teams mit dem Programm wurde also als wichtiger für den Turnarounderfolg gesehen als eine optimierte Startlinie. So trat dp erst zur Planungs- und Detaillierungsphase in das Turnaroundprogramm als Beratungspartner ein.
Das dp Beratungsteam konnte sich trotz Quereinstieg durch methodische Kompetenz und inhaltliches Verständnis schnell die Akzeptanz als strukturierender, moderierender und inhaltlich beitragender Beratungspartner erarbeiten. Das Programm umfasste nach der Planungs- und Detaillierungsphase 21 Teilprojekte mit in Summe knapp 300 Meilensteinen, die in einem Zeitraum von 9 Monaten zu realisieren waren. Fortschrittstransparenz wurde zweiwöchentlich auf Programm- und Teilprojektebene geschaffen und deren Auswirkung auf die Ergebnisverbesserungsziele erhoben. Durch regelmäßige Reviewgespräche und einen Änderungsprozess wurden die Umsetzungspläne aktuell gehalten, im Sinne von 'Continuous Improvement' ergänzt und so der Spannungsbogen gehalten. Zusätzlich konnten neben dem Turnaroundprojekt weitere mittelfristige Handlungsbedarfe aufgenommen und zu Entscheidungen geführt werden.